| تبليغات | X |
مشكل تمجيد
بازخورد و تحريف، شانه به شانه هم مي روند. كاركناني كه روسايشان پشت ميز لم داده و از آنها ميپرسند: «صادقانه به من بگو، عملكردم چه طور است؟» اين نكته را به خوبي ميدانند.
رهبران همواره مجذوب شنيدن توصيهها و حرفهاي منطقي هستند. اما ممكن است زيردستان در مقامي نباشند كه درباره عملكرد رييس خود داوري كنند. در اين صورت، تمجيد آنها موجب گمراهی مدیران خواهد گردید. لين آفرمن معتقد است که، كمي چاپلوسي و رنگ و لعاب دادن ميتواند بسيار خطر آفرين باشد. او خطاب به مدیران جوان می گوید« مطمئن شويد پيرامون شما افرادي وجود دارند كه ميتوانيد از آنها چيزي را بشنويد كه لازم داريد بشنويد. مهم هم نيست آن چيز تا چه حد ناخوشايند و آزارنده باشد.»
از اين رو، به استقبال چالشها در جلسات كاركنان برويد و گروهي غيررسمي از مشاوران صادق تشكيل دهيد. به ياد داشته باشيد در برخي مواقع، سختترين كار سركوب منيت خودتان است.
فاصله حرف تا عمل ؟
اما سؤال اساسي اين است كه چرا اين همه تلاش در راه تحول و بهسازي سازمانها اغلب به مشكل بر مي خورد و به بارنمي نشيند ؟ و چرا اين همه تلاش و فعاليت بسط و توسعه پيدا نمي كند ؟ چرا عليرغم اين همه جديت اكثر قريب به اتفاق سازمانهاي ما دچار روز مرگي هستند ؟
اينها موضوعاتي مهم و بنيادي است كه مايلم مورد بحث قرار گيرد و خوانندگان این بلاگ به آن بپردازند. اما آنچه که فعلا بطور مجمل می توان به آن اشاره نمود این است كه از سازمانها و مديران انعطاف ناپذير هيچ توقعي نميرود . آيا ميدانيد چرا ؟ چرا كه آنان اين اصل مهم كه (( همه چيز در حال شدن است )) و ((هيچ چيز ثابت نيست )) را نفي مي كنند و حاضر نيستند هيچ تحولي در محيط تحت مديريت خويش بوجود آورند . اما واقعاً چرا مديران پويا و استراتژيك ما كه مي دانند TQM چيست و چه محاسني دارد ،
مديريت تحول در عين داشتن مشكلات فراوان ساده ا ست . آنطور كه آمارها نشان مي دهد اين تئوريها همه درست بوده و در سازمانهاي مختلف و در كشورهاي گوناگون موفق بوده است و مختص به يك سازمان و يا يك كشور خاص نمي باشد ، اما چرا وقتي به ما مي رسند با مشكل مواجه مي شويم ؟ مگر وقتي شما بعنوان يك مشتري مثلاً به يك فروشگاه مي رويد حاضريد پول اضافه پرداخت نماييد ؟ و يا از برخوردغير اصولي مسئول فروشگاه ناراحت نمي شويد ؟ مسلماً پاسخ روشن است ، پس چرا وقتي مي دانيم رفتار غلط سازماني باعث از دست دادن مشتريان يا رنجش كاركنان ما مي شود باز هم در عمل به اين مهم توجه نمي كنيم و غير مسئولانه عمل مي نماييم ؟
به نظر من تمامي اين پرسشها و مشكلات فقط يك پاسخ دارد و آن هم نداشتن اعتقاد است . دوباره اين سؤال را مطرح مي كنم كه آيا شما فكر مي كنيد ورودي سازمانها مثلاً در ژاپن وآلمان با وروديهاي ما در ايران خيلي فرق دارند ؟ مسلماً خير . پس چرا كيفيت ارائه شده توليدات يا خدمات آنان با ما فرق دارد ؟ واقعاً مشكل كجاست ؟ آيا ما به آنچه مي گوييم يا مي نويسيم اعتقاد داريم ! ؟
مدتهاي مديدي است كه بنا به ضرورت شغلي ، از كم و كيف وضعيت آموزشي بسیاری از سازمانهاي دولتی و خصوصی آگاه ميباشم. آنچه كه از تجارب كاري چند ساله اينجانب بر ميآيد حكايت از آن دارد كه وضعيت آموزش در عموم سازمانها مطلوب نبوده كه احتمالاً دليل اصلي به علامتي از سردرگمي برميگردد. به اين معنا كه بسياري از مسوولان سازماني به علت مبهم بودن فرايندهاي آموزشي كه ناشي از آشفتگي ساختارها است، بجاي حمایت از آموزش كاركنان، آسانترين راه يعني بيتوجهي را انتخاب ميكنند ! يا اینکه عدم مشاهده ميزان اثرگذاري آموزش در تعالي سازماني، آنان را به اين باور رسانده كه هنگامي كه نظام آموزشي كارا و سودمندي نداريم، چرا بايد بودجههاي كلان و سنگيني را وقف اين امر كنيم؟ اگر چه این باور تا حدي درست است ولي بايد ريشه آن را در عدم حمایت سازمانی، فقر دانش سازمان، مشارکت ندادن برنامهریزان آموزش در سیاستگذاریهای سازمانی و نهایتاً کمبود كارهاي برجسته در نظام آموزش كاركنان دانست و اين همان نكتهاي است كه وظيفه خطير برنامهريزان آموزشي را برجسته، مسووليت آنان را سنگين و حوزه فعاليتهاي آنان را گسترده ميسازد نه بيهودگي نظام آموزشي را ! از سوی دیگر در شرایطی که درسازمانهای موفق نظیرجنرال الکتریک ، برنامه ریزان آموزش یکپای ثابت برنامهریزی استراتژیک سازمان میباشند، هنوز در داخل کشور شاهد مدیران و تصمیم گیرندگانی هستیم که آموزش و سرمايهگذاريهاي آموزشی را جزو هزينههاي سربار تلقي نموده و آن را بار اضافي سازمان بر ميشمارند و نیز كسان ديگري که این دیدگاه را تایید نموده و در برنامههای سازمانی اعمال مینمایند و متاسفانه چنين قاعدههايي از تجربه عملي بسياري از سازمانها سر برآورده است، اين در حالي است كه در دنياي فراصنعتي امروز کمتر دستاندركاري در عرصه آموزش و بهسازي نيرويانساني با مديریتارشد سازمان درباره اهميت و ضرورت آموزش به گفتگومي نشیند و حتي در مواردي هم كه لازم باشد اين ضرورت توضيح داده شود معنايي كه از گفتگوی ایشان درك مي شود در محدوده مفهوم اصطلاحات موضوع بحث نمیباشد.
نفر اول
دريك تيم، من وجود ندارد. تيمها از افرادي تشكيل شدهاند كه جداي از تقسيم قدرت و تفويض اختيار، اغلب نقش و كمك خود را از نقش و كمك ديگران مهمتر مييابند. اين ادراكها در سازگاري كامل با خوش باوري و خوشبيني هستند كه ما نسبت به خود داريم. بيش تر افراد، هوش و مهارتهاي خود را بالاتر از "متوسط" ميپندارند. زماني هم كه اين افراد باهوش، استثنايي و نخبه در يك جا جمع ميشوند، طبيعي است تصوير كنند كه سهم نامتناسبي از بار مسئوليتها و كارها را برعهده دارند.
سازمانها يا افرادي كه اعتبار زيادي را مدعي هستند، ميتوانند ائتلافها ومشاركتها را به خط اندازند. ولی باید توجه داشته باشند که اگر شركا فكر كنند طرف مقابل سهم عادلانهاي از كار را انجام نميدهد، آنها هم به تلافي از تلاش خود ميكاهند. كل ميتواند بيشتر از جمع اجزا باشد. همچنين ميتواند كمتر هم باشد، اگر اجزا نتوانند منيت خود را كنترل كنند
ارزش دانش کارکنان
دانش، جمع تجربه و تحصيلات است. وقتي كاركنان جذب يك سازمان ميشوند دانشي را كه در گذشته كسب كردهاند همراه خود به درون آن ميآورند. آنها در حين فعاليت، دانش بيشتري کسب نموده و نه تنها خود، بلكه سازمانهايشان نيز هوشمندتر شده و به سطوح بالاتري از دانايي دست مييابند.
اما مشكل آنجاست كه سازمانها اغلب در بهرهگيري از آن بخش از دانش كاركنان كه در گذشته حاصل شده غفلت ميكنند و بدين ترتيب، اين دارايي رقابتي ارزشمند كم رنگ شده يا به كل از دست ميرود. آنها معمولاً وقتي متوجه ارزش اين دارايي ميشوند كه ديگر از دستش دادهاند. به قول يك دانشجو: مديركل مالي شركت ميتواند همه جزئيات را در مورد فهرست پرداخت حقوق كاركنان به شما بگويد، اما ايدهاي از هزينه جايگزيني مهارتهاي كاركنان ندارد و حتي بدتر از آن، نميداند ارزش اين افراد براي سازمان افزايش يافته يا كاهش. سازمانها بايد دانش بالقوه كاركنان خود را تشخيص داده و ضمن بهرهبرداري از آن، روشهايي براي به اشتراك نهادن آن با ديگران بيابند.
