آيا مي‌دانيد؟

اعما    اعمال قدرت ، خوب است یا بد؟

در گذشته تئوريهاي مديريتي بر اين مبناء استوار بود كه «نياز به موفقيت» انگيزه‌اي است كه کارکنان را تحريك مي‌كند تا براي رسيدن به مقامهاي مديريتي به آب و آتش زنند، اما امروزه" نياز به قدرت" محرك و انگيزه فرد مي‌باشد.

جویندگان قدرت سخت تلاش مي‌كنند تا به مقامي برسند كه بتوانند بر گروه زيادي امر و نهي كنند. آن دسته از مديراني كه در اين راستا تلاش نمي‌كنند، به احتمال زياد به بالاي نردبان ترقي مديريت نمي‌رسند. اينان معمولاً سياستهاي سازمان را بي‌ارزش دانسته و توان خود را صرف كارهاي ديگر مي‌كنند. بازي قدرت جزئي از مديريت است و بهترين بازيكنان آنهايي هستند كه از اين بازي بيشترين لذت را ببرند.

بر این باورم، يكي از بدترين كارهاي سازمان، استخدام کارکنانی است كه به شدت نيازمند اعمال قدرت هستند، اما سازمان به آنها مي‌آموزد كه اعمال روشهاي تحكم آمیز اشتباه است و آنان بايد از روشهاي مشاوره‌اي و مشاركتي استفاده كنند. اين اشتباه محض است كه کارکنان را وادار به پذيرش روشهايي كنيم كه با خصلت‌هاي دروني منحصر به فرد آنان در تضاد است. اما متاسفانه اين همان چيزي است كه اکنون وجود دارد و يكي از دلايل ناكارآمد بودن برنامه‌هاي توسعه کیفی در سازمانها همين امر است.

معتقدم كه کارکنان بايد بياموزند كه چگونه قدرت خويش را در جهتي بكار گيرند كه متناسب با موقعيت و افرادي باشد كه با آنها سروكار دارند. آنها بايد بياموزند كه قدرت و توانايي چيزي نيست كه از طريق پست و مقام به آنان اهدا شود، بلكه منشاء اصلي اين قدرت در دانش، مهارت و توان فردي خود آنها نهفته است. اگر آنها دانش و مهارت لازم براي كار را نداشته باشند، بايد بدانند كه چگونه ديگران را در قدرت و اختيارات خود سهيم كنند. اما وقتي كه مي‌دانند چه بايد كنند و مهارت و شخصيت لازم را براي انجام اين كار را دارا هستند، بايد به هر طريقي كه لازم است اعمال قدرت كرده و از اقتدار معمول خود استفاده كنند.

             تعارض را بپذیر و آن را فعالانه هدایت کن !

سازمانها برای بهبود همکاری میان قسمتهای مختلف، انواع شیوه ها مثل طرح پرداخت پاداش، تجدید ساختار سازمان و آموزش کار تیمی را آزموده اند. اگر چه گاهاً این روشها به موفقیت ختم می شوند، اما بیشتر آنها در بهره جویی از استعدادهای نهفته در سازمان و ارتقای روحیه همکاری اثری ناچیز دارند. مشکل کجاست؟ به زعم اینجانب بیشتر سازمانها بجای پرداختن به ریشه گرفتاری (یعنی تعارض) به عوارض و معلولها می پردازند(مثلاً واحد فروش و واحد پخش چنانکه باید و شاید با هم همکاری نمی کنند).

واقعیت این است که نمی توان افراد را به همکاری ترغیب کرد مگر آنکه به مساله تعارض توجه شود.

شش راهبرد زیرمی تواند در حل تعارضات سازمانی کمک موثری نماید:

õ      تمهید و پیاده کردن شیوه ای مشترک برای حل تعارض

õ      فراهم ساختن ملاکهای لازم برای بده بستانهای افراد

õ      بهره جویی از تشدید تعارض به مثابه فرصتی برای یادگیری

õ      الزام احاله مشترک تعارض

õ      حصول اطمینان از رفع مستقیم تعارض احاله شده توسط مدیران(با همکاری طرفین دعوا)

õ      شفاف ساختن فرایند حل تعارض های احاله شده

 سه راهبرد نخست، کانون توجه خود را بر تعارض در مرحله شکل گیری متمرکز می کنند و سه راهبرد بعدی به موضوع پاس کاری تعارض در رده های بالاتر مدیریت می پردازند. جمع این شش راهبرد، چارچوبی را فراهم می سازند تا ناسازگاری و اختلاف نظر بطور ثمر بخش مورد توجه واقع شود و حل تعارض در دل تصمیم گیریهای روزانه تعبیه گردد و به این ترتیب، موانع همکاری درون سازمانی از راه برداشته شود. 

تله شتابزدگي

قاطعيت يك از خصلتهاي مدیران است كه اجازه هيچ سازشي را نمي‌دهد. مدیران گزينه‌هاي مختلف را ارزيابي كرده و يك مسير را به سرعت انتخاب مي‌كنند، با فشار چند دكمه دستور مي‌دهند: توليد را سه برابر كنيد یا فلان کارمند را اخراج كنيد!

چرا اين قدر عجله داریم؟ برخي از مشكلات مانند توليد محصولات معيوب و گزارشهاي مالي نادرست، نيازمند واكنش فوري هستند. اما به یاد داشته باشیم که «هيجان ناشي از موقعيتهاي مرگ و زندگي مي‌تواند موجب گزافه گويي در بروز تكرار آنها شود» زمان به اندازه كافي وجود دارد. رويكردي مشورتي و آرام‌تر فرصت كسب حقايق، تجزيه و تحليل ظرافتها و به چالش كشيدن مفروضات را مي‌دهد. ممكن هم هست با فرصتهاي جديد و بهتري مواجه شویم.

با توجه به قواعد دستور زبان، در مقايسه دو مورد، فقط مي‌توان گفت يكي از ديگري بهتر است. اما در مقايسه موارد متعدد، حتماٌ يكي بهترين خواهد بود.