| تبليغات | X |
انگيزش كاركنان بدقلق
مديراني كه جهت انگیزش کارکنان از پاداش یا قدرت بينش و یا شور و شوق خود استفاده می کنند، فقط در نيرو بخشيدن به كاركنانی موفق هستند كه مايلند برانگيخته شوند. اما، كاركنان بدقلق(آنهایی كه هرگز كار مورد نظر شما را انجام نميدهند و در عين حال، همه وقت شمار را ميگيرند)را چگونه بايد برانگيخت؟
بر اين باورم كه، به جاي تحميل راهحلها به كاركنان نا فرمان، بايد شرايطي را ايجاد كنید كه کارکنان بتوانند انگيزههاي خود را جهت هدفهاي قابل حصول هدايت كنند. معناي چنين كاري آن است كه هر نوع مانعي كه ميتواند بازدارنده انگيزش كاركنان باشد (حتي روش دلسرد كننده شخص شما بعنوان مدیر) می بایست مورد توجه قرار گيرد.
پيشنهاد ميكنم كه در اولين گام، تصويري دقيق از فرد مشكل ساز فراهم آورید. سپس انعطاف پذيري نشان داده و اهداف را مجدداً به شكلي تنظيم کنید كه آن فرد بتواند به آنها دست يابد.در گام سوم، در يك گفت و شنود رودرو و دقيقاً طراحي شده، با رعايت بيطرفي و به دور از پيش داوري با كارمند مشكل ساز ملاقات کنید.
بخاطر داشته باشید که چه مشكل را حل کنید يا فقط تصمیمی اتخاذ کنید، فوايد بكارگيري اين روش فراتر از رویارویی منفعلانه با کارکنانی است كه انگيزش آنها به نظر شما دشوار است.
اين روش، علاوه بر افزودن شانس شما براي ايجاد انگيزه در كاركنان نافرمان، ميتواند با رساندن اين
پيام، كه به جاي كنار گذاشتن افراد مشكل ساز، درصد رفع مشكل بر ميآيد، موجب ترغيب و تشويق
همگان شود.
چگونه رئيس خود را مديريت كنيم؟
اشتباه نكنيد! منظورم اين نيست كه مدير بالا دست خود را غرق در چاپلوسي و تملق كنيد، چرا كه رابطه مدير و رئيس توام با وابستگي متقابل است! روسا نيازمند همكاري، اعتمادپذيري و صداقت از جانب مدیران هستند از طرف ديگر، مديران هم براي ايجاد رابطه با ساير بخشهاي سازمان، تنظيم اولويتها و تحصيل منابع ضروري، به روساي خود تكيه دارند. بنابراين منطقي است براي هرچه بهتركردن اين رابطه سعي و تلاش کنید.
براي اينكه رئیس خود را مدیریت کنید:
نيازمند شناخت دقيق خود و رئيستان به ويژه در مورد نقاط ضعف و قوت، نيازها و شيوه كاري هستيد.تنها زماني كه نسبت به موانع و تسهيل كنندههاي ارتباط با رئيستان آگاهي پيدا كرديد؛ مي توانيد اقداماتي را براي بهبود اين رابطه اتخاذ كنيد. رابطهاي كه ويژگي آن روشن و واضح بودن انتظارات هر دو طرف است و هم مدير و هم رئيس را در افزايش بهرهوري و اثربخشي كارشان كمك ميكند.
بدون شك برخی از شما از اين مساله دلخور خواهند شد كه علاوه بر تمام مسئوليتهايي كه دارند مسئوليت رابطه با رئيس را هم تقبل كنند. اما بايد توجه داشته باشید كه با اين كار نه تنها وظيفه خود را سادهتر ميكنید، بلکه از بروز مشكلات حاد احتمالي نیز جلوگيري بعمل می آورید.
تردید در تصمیم گیری
بر اين باورم كه بزرگترين ضعف عملكرد سازمانهاي ايراني خطای در اجراي تصميمها است. چنين اشتباهاتی معمولاً از تعاملات شخصي نشات ميگيرند. اين خطاها در خلاء رخ نميدهند، بلكه نوعاً به شيوه تصميمگيري (يا تصميم نگيري!) در سرتاسر سازمان بر ميگردند. ناتواني در اقدام قاطع، ريشه در فرهنگ سازمانها دارد.
بااين سه رويكرد و استفاده از هر رخدادي به مثابه فرصتي براي اشاعه گفتمان باز و صادقانه، مديران ميتوانند فضاي سازمان را تحت تاثير قرار داده و آن را از بيتصميمي به سوي اقدام سوق دهند.
جابجايي هدف
آلبرت اینشتین حماقت را انجام يك كار به دفعات و داشتن انتظار نتايج متفاوت تعريف ميكند. به معناي ديگر، اگردر کاری در دفعات اول، دوم و یا سوم موفق نشديد، بايد به كار ديگري روي آوريد.
اگرچه، اهداف جسورانه قابل چشم پوشي نيستند. اما بعضاً اهداف كوچك و محافظه كارانه تنها گزينههاي ممكن می باشند. به این معنا که تعیین هدفي متوسط الحال، بهتر از آن است كه اصلاً هدفي نداشته باشيد.حتی ميتوان انديشههاي كوچك داشت، به شرطي كه به تدريج آنها را ارتقاء بخشید.
يكي از تئوري پردازان مديريت به نام " رابرت شافر" ميگويد:مجموعهاي از اهداف بدواً محدود كه بلند پروازانه ميشود (و از پشتيباني برنامههاي دقيق، كنترل، استقامت و استمرار برخوردارند) موقعيت های مناسبی را جهت اتخاذ تصميمات بزرگ و وقوع تغييرات گسترده متحمل ميسازند، بنابراين، برای رسیدن به آرمانهای بزرگ باید هدف و يا وسيله رسیدن به آن را تغيير دهيد و گرنه ممكن است به خط پايان برسيد اما هدف را نيابيد!
