كاركنان مزاحم !

به نظر شما آیا مديران آسيب‌پذيرند؟ وآیا کارکنان می توانند مدیرانشان را به بيراهه های کاری هدایت کنند؟  شاید در نگاه اول این سوالات کمی مبهم به نظر برسد ولی آنچه که تجربه کرده ام حاکی از آن است که:

o       گاهي اوقات، انحراف از آنجا ناشی می شود که كاركنانی را در اختیار داریم که قدرت متقاعد‌سازي‌شان زياد است، اين مشكل، بیشتر زمانی رخ می دهدکه كاركنان قوی جذب نموده و به آنان قدرت بخشیده ایم و ناخواسته مبنای تصمیمات مدیریتی خویش را تحت تاثیر القائات آنان قرار داده ایم. برای این دسته از مدیران که متناسفانه تعداد آنها کم هم  نیست، بهترین پیشنهاد آن است که نسبت به ديدگاه اكثريت محتاط تر بوده و كاركنان را وادارسازند تا عقايدشان را دقيق‌تر و با تامل بیشتر مورد بررسي قرار دهند.

o       در مواقعي ديگر،دچار دردسر مي‌شویم، چون ما را كاركناني احاطه كرده‌اند كه سعی دارند با چاپلوسي و تملق گویی، واقعيات آزارنده را از دید مدیر پنهان داشته و او را بفریبند.آن دسته از مديراني كه در برابر اين مساله از ديگران آسيب‌پذيرترند، بايد تلاش مضاعفي براي يافتن افراد مخالف و كاركناني به خرج دهند كه از طرح پرسشهاي دشوار نمي‌هراسند. سازوكارهايي چون بازخورد 360 درجه مي‌تواند به آنها كمك كند تا به واقعيات درون سازمانشان پي ببرند.

به یاد داشته باشید که كاركنان مزاحم! ممكن است تا آن اندازه به اقتدارتان دست‌درازي كنند كه شما را به چيزي در حد يك مقام تشريفاتي مسئوليت‌دار، اما فاقد قدرت تبديل نمایند.

تعداد مديراني كه بتوانند خود را از شر چنین انحرافاتی مراقبت‌ كنند، زياد نيستند اما آنهایی كه با کارکنان به درستی ارتباط برقرار مي‌كنند و براساس مجموعه معيني از روشها و ارزشها كار مي‌كنند، خود را محفوظ‌تر خواهند يافت.

و کلام آخر اینکه از آنجا كه كاركنان معمولاً مديران خود را الگوی کاری خود قرار مي‌دهند، كم‌تر احتمال دارد مديران صادق و درستكار كاركنان فريبكار داشته باشند.!

آيا مي‌دانيد؟

        در ژاپن:

 با استفاده از پديده سرمايه‌داري متقابل، از در اختيار گرفتن قدرت و نفوذ بلا منازع توسط سرمايه گذاران و سهامداران جلوگيري مي‌كنند؟

اين پديده عبارت است از سهامداري متقابل در موسسات، توسط شركتهاي مختلف. بدين معني كه هريك از شركتها در « چند شركت» ديگر تعدادي سهم دارند و متقابلاً هريك از آن « چند شركت» نيز، هم در اين شركت وهم در شركتهايي كه اين شركت در آنها سهم‌ دارد، داراي سهام هستند، و هم تعدادي از سهام خود را در اختيار هريك از آن چند شركت قرار داده‌اند، لذا، شركتهاي مختلف به صورت متقابل و زنجيره‌اي، در سرمايه‌ يكديگر شريك هستند.

همين امر باعث مي‌شود كه در هيچ كدام از اين شركتها تمركز سهام و در نتيجه تمركز قدرت و نفوذ به وجود نيايد و امكان تصميم‌گيري يك جانبه و بلا منازع در اختيار هيچ كدام از شركتها نباشد.

   منبع: مديريت ژاپني، ن در داري-  ناشر: موسسه خدمات فرهنگي رسا

چگونه جلسات را موثر برگزار كنيم؟

عجيب است! ولي بسیاری از سازمانهای ایرانی با نظم شگفت آوري، در دسترس ترين و گرانبها‌ترين منبع خود يعني وقت مديران را بر باد مي‌دهند. مديران، معمولاً هر ماهه فقط سه يا چهار ساعت دوره جمع مي‌شوند تا درباره برنامه های راهبردی سازمان با هم گفت و گو كنند، اما از اين فرصت اندك هم درست استفاده نمي‌شود و آن قدر در جلسات،صحبت‌هاي پراكنده مي‌شود كه نتيجه‌اي عايد نمي گردد.

تاواني كه براي این اشتباهِ آگاهانه پرداخته می شود، بسيار گزاف است، تاخير در گرفتن تصميم‌هاي راهبردي سبب افزايش هزينه‌ها، از دست دادن فرصتهاي توليد، بي‌توجهي به ضايعات و سرمايه‌گذاري‌هاي بلندمدت نامناسب مي‌شود.

امروزه در مدیریت نوین جلسات از فنون 7 گانه ذیل استفاده مي‌كنند:

1-     جلسه‌هاي بحث درباره برنامه‌هاي راهبردي را از جلسه‌هاي مربوط به عمليات جدا مي‌كنند.

2-     با مكاتبات پيش از جلسه، از موضوع آگاه مي‌شوند(و بنابراين وقت جلسه فقط صرف تصميم گرفتن مي‌شود)

3-     در تنظيم دستور جلسه، اهميت مسائل براساس ميزان سودمند بودن آن براي سازمان معين مي‌شود.

4-    همانطور كه براي افزودن هر موضوع به دستور جلسه طبق برنامه عمل مي‌شود، در خارج كردن موضوع از دستور جلسه و اجراي آن نيز طبق برنامه عمل مي‌شود.

5-     بيش از گرفتن تصميم نهايي، مطمئن مي‌شوند كه گزينه‌اي نمانده كه به آن توجه نكرده باشند.

6-     براي تصميم‌گيري از زبان و شيوه مشترك استفاده مي‌كنند.

7-     و وقتي تصميمي گرفته شده، همه به آن پايبند مي‌شوند و حرف و حديث تمام مي‌شود.

با رعایت فرامین بالا خواهید دید که جلسه‌هاي مديريت «شرِ ناگزير» نيست، بلكه سرچشمه مزيت رقابت واقعي است.

آيا تا به حال زنگوله بر گردن گربه انداخته‌ايد؟!

آیا تاكنون به اين موضوع دقت كرده اید كه بسياري از تصميماتي كه اتخاذ مي‌كنيم و راه‌حل‌هايي كه براي رسيدن به تصميمات اتخاذ شده پيش‌بيني مي‌كنيم، در مرحله اجرا دچار كاستي و نقص مي‌شوند؟

در نگاه اول چنين به نظر مي‌رسد كه مشكل در نحوه اجراي راه‌حل‌ها است و اين ديدگاه چنان جا افتاده كه كم‌كم همگان پذيرفته‌ايم ما ايراني‌ها مشكل تاريخي به نام «اجرا» داريم و خيلي هامان هم باور كرده‌ايم كه ما ايراني‌ها اصولاً «تمام كننده‌هاي» خوبي نيستيم!

صرف‌نظر از مساله بالا، فرايند تصميم‌گيري از چهار مرحله اصلي تشكيل شده است: تشخيص مساله، شناسايي گزينه‌ها و تحليل آنها، انتخاب بهترين راه‌حل و اجراي آن از جمله مرا‌حل ياد شده مي‌باشند. بسيار اتفاق مي‌افتد كه تمام مراحل در ظاهر به درستي پيموده مي‌شوند، اما در عمل به نتيجه مطلوب نمي‌رسند.

شايد علت اصلي، گرايش طبيعي و ناخودآگاه به يك راه حل خاص است كه باعث مي‌شود در ارزيابي نقاط قوت آن با خوش‌بيني و نقاط ضعف آن با سهل‌انگاري عمل كنيم.

 داستان موش و گربه عبيد زاكاني، مصداق بارزي از اين موضوع مي‌باشد.

وقتي كه موشها مشكل «آزار گربه» را شناسايي كردند(تشخيص مساله)، دست به تحليل موقعيت و گزينه‌هاي ممكن زدند (شناسايي گزينه‌ها و تحليل آنها) و در نهايت به راه حل «انداختن زنگوله بر گردن گربه» (انتخاب بهترين راه حل) رسيدند كه راه حل خوب و مناسب به نظر مي‌رسيد. اما كسي پيدا نمي‌شود اين راه حل را اجرا نمايد. آيا مي‌توان گفت كه مشكل از اجراي راه‌حل بوده است؟

در تحليل راه حل‌های ناكام سازمان خود نيز اگر دقت نماييد، شايد علت اصلي آن را نه در اجرا، بلكه در مرحله راه حل گزيني بيابيد!