مدیریت ایرانی و طرح یک سوال

 مدیریت علم سهل و ممتنعی است. سهل از این بابت که برای فهم قواعد بنیادین آن نیازی به تحصیلات دانشگاهی نیست و ممتنع از این بابت که تحصیلات دانشگاهی حتی در رشته مدیریت نیز برای فهم صحیح آن کفایت نمی کند و شرط اصلی در این میان برخورداری از عقل سلیم و توانایی اندیشیدن به طریق صحیح، منطقی و منسجم است.

 حال سؤال اینجاست که چرا در سازمان های ایرانی، عموماً انتقادات بنیادین صاحبان تفکر به سیاست ها و روش های غلط مدیریتی به جای اینکه در همان سطح مبنایی پاسخ داده شود به سطح بوروکراتیک و فنی تنزل داده شده،که نتیجه نهایی آن پیچیده کردن غیر ضروری و منحرف کردن مسائل سازمانی و نهایتاً تکرار چند باره خطاها در دوره های مختلف است؟

 پاسخی برای این سؤال ندارم، جز نقل این حکایت که به فردی گفتند: زیاد باقالی نخور که کم عقلی می آره. نگاه عاقل اندر سفیهی به طرف کرد و گفت: من سال هاست که باقالی می خورم و حتی خانه ام را هم فروختم و باقالی خریدم و خوردم. اما الحمدالله تا الان هیچ طوری ام نشده...!

یک جلسه و هزار حرف ناگفته

 به آنچه که در جلسه 8/8/87 اینجانب با معاون.... در وزارتخانه.... گذشت توجه فرمایید:

 9:15، تلاوت قرآن مجید و خوش آمد گویی توسط میزبان جلسه.

9:25، معاون ..... از اجرای طرحی تازه سخن می گوید. ابعاد مختلف آن را بیان می نماید و هدف از تشکیل جلسه را کارشناسی طرح مذکور به منظور اجرای بی نقص آن بر می شمرد.

9:50، نوبت به ارایه نظر می رسد. به نظرم بعضی از صحبت های طرح شده مبهم است. بخش هایی از طرح ایراد دارد. سؤال می کنم. معاون پاسخ می دهد. جوابش راضی ام نمی کند.

9:55، دوباره توضیح می دهم. همکار کنار دستی ام با مثالی توضیحاتم را کامل می کند.

10:00، معاون، ایراد طرح را می پذیرد. توضیحات بیشتری می دهد.

10:10، همکار کنار دستی ام سؤال دیگری می کند.

10:15، یکی از کارشناسان آن سوی میز به جای معاون پاسخ می دهد. جوری پاسخ می دهد که انگار نباید با این سؤالات، خاطر معاون را مکدر ساخت. معاون دنبال جواب کارشناس را می گیرد. بحث منحرف می شود. به همکارانم که آن سوی میز نشسته اند نگاه می کنم. قلم ها تندتند روی کاغذها راست و چپ می شوند. سرها به نشانه تأیید بالا و پایین می روند. معاون خرسند ادامه می دهد. 

10:30، حالا سؤالات آن سوی میز شروع می شود. سؤالاتی که سؤال نیست، بیشتر تأیید گفته هاست و  جوابشان از قبل معلوم است. سؤالاتی تأییدی که بیشتر به راضی نگه داشتن طرف مقابل می ماند تا کارشناسی موضوع!

11:00، جلسه با صرف چای و شیرینی و البته تأیید 100%  طرح پیشنهادی به پایان می رسد!!

 دراگون بوت!

 چند وقت پیش یکی از دوستان فایل تصویری را برایم ارسال نمود. این فایل،مسابقه تیم های قایقرانی دراگون بوت ایران و ژاپن را نشان می داد. ژاپنی ها با فاصله نسبتاً زیادی پیروز شدند. ایرانی ها تصمیم گرفتند دلایل این شکست را مورد بررسی قرار دهند. تحلیل آنها نشان داد که در تیم ژاپن یک نفر با زدن طبل، هفت پارو زن را هدایت می کند و در مقابل در قایق ایران،هفت طبل زن، یک نفر پارو به دست را هدایت می کنند!

این ساده ترین تعبیری بود که می توانستم از مساله گریز از مدیریت واحد طرح کنم. نمی دانم گره کار در کجاست که اغلب ما از فرمان پذیری فرار می کنیم تا کمتر کار کنیم و بیشتر دستور دهیم. آن چیزی که در این میان فراموش می شود این است که رقابت، لحظه ای است و فاصله ها می تواند بر اثر غفلت، بسیار طولانی شود.

معتقدم معنای واقعی خدمت در شرایط فعلی، کار کردن است و بس. برای کشوری که می خواهد بر اساس  چشم انداز 20 ساله، قدرت اول علمی اقتصادی منطقه شود و در عین حال الهام بخش نیز باشد. این تعبیری است بسیار نزدیک به واقعیت. بنابراین چه خط کشی بهتر از این می توان متصور شد که بهترین خدمتگزاران کسانی هستند که کار می کنند، وقت را ارزش می نهند، فرصت را کوتاه می دانند و نظارت خداوند را بهترین و بزرگترین دارایی اشان می پندارند.

این روزها که مشکلات بسیاری بر پیکره علمی و اقتصادی کشور سنگینی می کند، سؤال اینجاست که چرا داستان هفت فرمانده و یک پاروزن این قدر برایمان ملموس و آشناست؟ چرا خودمان هم با اینکه ته دلمان قبول می کنیم که داریم فرصت را از کف می دهیم و می دانیم این نوع حرکت کردن فاصله امان با رقبا کم نمی کند، کمی جدی تر به موضوع فکر نمی کنیم؟

 این تنها اشاره ای کوتاه بود به آنچه که اطرافمان اتفاق می افتد و ما نسبت به آن حساس نیستیم.

کدخدا منشی، مؤثر، ولی فراموش شده

 1. یادش بخیر!، دوران کودکی، بازی های کودکانه، نزاع های هرروزه و قهر و آشتی هایی که در پی آن می آمد. آن زمان ها که قهر و آشتی های کودکانه بزرگترین دغدغه زندگی امان بود، گوشه چشمی هم به حَکمیت و کدخدا منشی بزرگترها داشتیم و امیدوار بودیم که نزاع بین ما را یکی که خوب بتواند داوری کند، فیصله دهد و زمینه ساز آشتی دوباره امان گردد.

یکی که مطمئن باشیم به وقت حکمیت نه کسی را دوست داشته باشد و نه از دیگری متنفر باشد. نه داد زدن و شلوغ کاری  بر حُکمش مؤثر باشد و نه اشک ریختن و مظلوم نمایی او را تحت تاثیر قرار دهد. یکی که وقتی بر جایگاه حَکمیت نشست، مدام سؤال بپرسد و برای پی بردن به صداقتت به عمق چشمهایت خیره شود.

 2. و سهم من از این رسم خوب یا بد، پدر بزرگی بود که هر روز حوصله رفع دعواهای کودکانه ما بچه ها را داشت و صد البته که همگی بر حُکمش توافق کرده بودیم. توافقی نانوشته و لذت بخش!

 3. آن زمان ها که به اقتضای سن، حوصله بررسی همه جوانب یک موضوع را نداشتم و معمولاً تصمیمات ام را به روش آزمون و خطا می گرفتم، وجود پدر بزرگم عنیمتی بود. چون بسیار سؤال می پرسید و بسیار فکر می کرد. انگار جواب هر کدام از سؤالات ساده همچون اول چه کسی آمد؟ چه کسی عصبانی شد؟ چه کسی ناسزا گفت؟ و... را به حافظه اش می سپرد و بعد به قول امروزی ها خروجی سیستم اش، پر بود از دقت و عاری از کمترین انحراف. و البته من هم از پدر بزرگم همین را می خواستم. اصلاً عامل اعتماد و رجوع ام همین بود که مطمئن بودم سرسری نمی گیرد، وقت می گذارد تا به قول خودمان کارشناسی نماید.

 4. محو تدریجی نقش و کارکرد مراجع حل اختلاف در سازمان ها، بهانه اصلی نقل خاطره بالا بود. این روزها بنا به دلایل مختلف اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی اختلافات کوچک و بزرگ کارکنان با یکدیگر یا با رؤسایشان قوت بیشتری گرفته است. اختلافاتی که اگر قرار باشد به ساده ترین شکل ممکن ترجمه گردد می شود نزاع های دوستانه!

نزاع هایی که بر حوصله و عملکرد سایرین اثر سوء گذاشته و از بین رفتن حرمت ها و سلب اعتماد دیگران از کمترین عواقب آن می باشد، که در این صورت ضرورت احیای مرجعی بی طرف که خوب ببیند، بپرسد و تصمیم بگیرد بیش از پیش احساس می گردد که اگر چنین نشود، نسل بعد، برای فرزندانشان خواهند گفت:« این میراث شوم، مولود همت گذشتگان است، پس  صبر باید!!»