مدیریت با طعم نظارت!

 1. آیا تا به حال به این موضوع فکر کردید که چرا اغلب کارکنانی که دور از دسترس رؤسایشان هستند راندمان پایین تری دارند؟ یا چرا حضور مستقیم رئیس، بیشترین تأثیر را بر میزان کارکرد کارکنان دارد؟ یا اینکه چرا یکی از عمده ترین هزینه های سازمانی [بلکه کشوری] هزینه نظارت بر عملکردهاست؟ برای این سؤالات البته پاسخ های متعدد و متفاوتی را می توان یافت. اما مهمترین پاسخ قطعاً این است که « ساختار اغلب سازمان های ایرانی بسیار سنگین و حجیم شده و مسئولیت بخش قابل توجهی از امور در کف قدرت مدیران است» و خلاصه اینکه موضوعی به نام نظارت بر عملکرد هنوز به شکل مفهومی محقق نشده است.

۲. فرض کنید شما مدیری هستید در سطح کلان، با انبوهی از مسئولیتها، مدیری که به قاعده مدیریت ایرانی بیش از دو سوم وقتش در جلسات سپری شده و باقی مانده مجال کاری اش هم به حل امور جاری سیستم می گذرد. با این وصف حتماً حرکت به سمت نظارت به جای اجرا، توصیه مناسبی برایتان خواهد بود. این یعنی اینکه سیستم را بگونه ای طراحی کنید که به جای درگیر شدن در امور عملیاتی و اجرایی، بیشتر نقش نظارتی و هدایتی یافته و به خودتان فرصت تدبیر در امور و دقت در هدف گذاری ها را بدهید. به این ترتیب شما به دیگران هم فرصت اثبات توانمندی هایشان را داده اید.

۳. نکته اصلی این یادداشت در این است که اگر بناست از تصدی مدیران بر امور اجرایی کاسته شود، طبیعی ترین راه ممکن این است که مفهوم تفویض اختیار واقعاً محترم شمرده شود و البته شاخص های نظارت هم کیفی تر گردد. با این رویکرد شانس توفیق در برنامه ریزی ها بالاتر رفته و کارکنان احساس مشارکت بیشتری پیدا نموده و استعدادهای فراوانی مجال بروز می یابند. آن وقت حتماً با نبودن رئیس، شاهد زیردررویی کارکنان نخواهیم بود. و این تنها یکی از هزاران فایده ممکنه می باشد.

ناهار مجانی!

 اگر شما جزو آن دسته افرادی هستید که اعتقاد دارند این وظیفه دوستانشان است که به آنها زنگ بزنند و جویای احوالشان شوند، لطفاً این یادداشت را نخوانید! چون این یادداشت یک دعوت به «ناهار مجانی» است.البته این فقط یک دعوت مجازی است، پس لطفاً آن را برای اهداف مادی نخوانید!!

 1. «ناهار مجانی» یک مفهوم اقتصادی است که از آن برای محاسبه هزینه منفعت فعالیتهای اقتصادی می توان بهره برد.مثال ملموس آن، وامهای قرض الحسنه بانک ها است. عموماً تصور می شود از آنجا که نرخ بهره این گونه وام ها از نرخ بازار کمتر می باشد، پس قسمتی از وام، مجانی [بدون بهره] خواهد بود. در حالی که هزینه های جانبی دسترسی به به این وامها، قیمت واقعی آنها را معادل با بهره بازار آزاد می کند.

 2. اگر بخواهیم از این مفهوم در مدیریت منابع انسانی استفاده کنیم، بهترین محل بکارگیری آن، واحدهای جذب و گزینش کارکنان می باشد. همه سازمان ها برای استخدام و جذب نیرو، از تعداد زیادی متقاضی دعوت به عمل می آورند. در حالی که در اغلب موارد در چند جمله اول مصاحبه مشخص می شود که اکثر آنها مناسب شغل مورد نظر نیستند.[ که البته آن چند جمله می توانست پشت تلفن یا حتی از طریق Email باشد]

 معمولاً سازمان ها به اتلاف وقت و هزینه دعوت شدگان اهمیتی نمی دهند. زیرا ظاهراً سازمان هزینه ای متحمل نشده [ واین یک ناهار مجانی است!] اما اگر به دقت بررسی شود مشخص خواهد گردید که تعدادی از دعوت شدگان، به مصاحبه نیامده و حاضر نمی شوند این ریسک را بپذیرند که وقتشان را برای مصاحبه ای نامعلوم هدر دهند.

 و جالب اینجاست که معمولاً مناسب ترین افراد در بین همین ها هستند. در واقع سازمان برای جمع آوری رزومه ها و دعوت عده زیادی از آنها هزینه زیادی کرده است اما هیچ تلاشی برای جلب اعتماد دعوت شدگان نکرده تا در مصاحبه حضور یابند و به اصطلاح، در این مرحله از بازی، نوبت سازمان بوده که برای قانع ساختن مصاحبه شونده [به قبول ریسک] تلاش کند. پس باید هزینه های دعوت شونده را نیز لحاظ می کرد.

 3. همانطور که ملاحظه کردید مهمترین و بیشترین هزینه های پنهان، هزینه های فرصت و هزینه های اعتقاد هستند. حالا خودتان سعی کنید تا چند ناهار مجانی دیگر پیدا کنید و سپس هزینه های لحاظ نشده اش را بیابید. شاید بهره وری کارتان با همین مفهوم ساده اقتصادی امکان پذیر باشد و نیازی به اثبات آن با استفاده از اعداد مبهم نباشد!!

تویی، که شعر تولد منی

  خواستم براي چهارمین سالگرد انتشار وبلاگ يادداشت تولدی بنويسم. هرچه فكر كردم ديدم از يك طرف به خاطر ترافیک كاری این روزها نمي‌توانم به ذهن آشفته‌ام تمركز بدهم و از طرف ديگر نگران بودم به دليل تعلق عاطفي به وبلاگ، نوشته‌ام به ورطه تعریف و تعارف غيرمتعارف گرفتار شود. به همين روي، بر آن شدم تا به رسم مألوف، که در این گونه سالگردها روزهای رفته را نقل خاطره می کنند و برای آینده آرزوی نیک می نمایند، از همه عزیزانی که از وبلاگ بازدید کردند [چه آنهایی که بی صدا آمدند، خواندند و رفتند، چه آنهایی که همیشه با نظرهایشان در روند حرکت وبلاگ سهیم بودند، یا آنهایی که اینجا را دوست داشتند و با غرولندهایشان ضعف هایم را گوشزد کردند] صمیمانه تشکر کنم.

بی شک بدون همراهی شما، لذتی از نوشتن حاصل نمی شد.این نظرات ارزشمندتان بود که شوقی برای قلم به دست گرفتن و ایده ای برای نوشتن ایجاد کرد و «ناگفته های مدیریتی» را به یکی از زیباترین اتفاقات زندگی من تبدیل نمود. آنچه که امروز از آن به عنوان خاطره یاد می کنم، مُلهم از تجربه با هم بودن است. این بودن را قدر می نهم و عاشقانه سپاس می گویم...... ممنون از بودنتان، ممنون از یاری اتان و ممنون از این همه سبزی و بزرگواری اتان.

الهی... نوش دانش همواره به نیش جانتان گوارا باشد.

بودن و نبودن

 1. در کتاب"رویای گزنفون" آورده شده است که اسکندر مقدونی پس از فتح شهر«کورنت» همچون فاتحان در شهر قدم می زد که دیوژن [فیلسوف یونانی] را دید که بدون توجه به او در سایه دیواری لمیده است. اسکندر از بی توجهی دیوژن به خشم آمد و با عتاب به او گفت: «مگر مرا نمی شناسی که احترام نمی گذاری؟» دیوژن پاسخ داد: «چرا شناختم. تو بنده ای از بندگان منی و لایق احترام نمی باشی!» و ادامه داد « تو بنده حرص، آز، خشم و شهوتی در حالی که من تمام اینها را بنده و مطیع خود ساخته ام. پس تو بنده منی!»

اسکندر از این پاسخ برآشفت، لگدی محکم به دیوژن زد و گفت «برخیز، اکنون شهر تو به دست من فتح شده» دیوژن با خونسردی پاسخ داد« فتح شهرها عادت شاهان است و لگد زدن عادت چارپایان!» کار که به اینجا رسید، شاه مقدونی مستأصل فریاد برآورد که ای کاش به جای اسکندر بودن دیوژن می بودم.

2. چند روز دیگر ماه مبارک رمضان است. این ماه فرصت خوبی است برای آنهایی که می خواهند بودن و نبودن را بیاموزند. آنهایی که می خواهند از حرص و طمع خود را رها ساخته و صداقت و قناعت را با هم بیاموزند. آنهایی که می خواهند خشم و خواب را بر آنها حکومت نباشد و در زندگی اشان جز خدا تن به بندگی هیچکس نسپارند. آنهایی که می خواهند دیروزشان را به امروز و امروزشان را به فردا گره بزنند. آنهایی که می خواهند کمر به همت خویش ببندند و نان از بازوی خویش خورند. آنهایی که می خواهند دچار باشند و دچار بودن را تمرین نمایند و دچار یعنی عشق، دچار یعنی عاشق و دچار یعنی بودن در عین نبودن!

چه کسی بود صدا زد مدیر؟

 آیا شما خود را مدیر می دانید؟ اگر این طور است چه ملاک ها و معیارهایی برای آن متصور هستید؟ البته ممکن است پاسخ دهید که چون در سازمانتان دارای جایگاه مدیریتی هستید و در آن منصوب گردیده اید، پس مدیر هستید. ولی آیا این برای معرفی شما کافی است؟ می پرسید چرا؟ مگر تعریف دیگری هم وجود دارد؟برای این که پاسخ سؤال خود را دریافت کنید، لطفاً به چند سؤال زیر پاسخ دهید!

 1) آیا از دانش و فرهنگ مدیریت برخوردارید؟ 2) خود را تا چه اندازه ملزم به ارتقای سطح دانش مدیریتی اتان می دانید؟ 3) در سال چند مرتبه در دوره های تخصصی شرکت می نمایید؟ 4) چقدر از مهارتهای مدیریتی در کارهایتان بهره می برید؟ 5) آیا قوانین و مقررات سازمانی را سدی در برابر خود می دانید و معتقدید باید از آنها گذشت؟ 6) آیا معتقدید که همکاران شما فقط به مثابه پله ای برای ترقی اتان هستند؟ 7) آیا عمل به اجرای نظرات کارشناسی که خلاف نظر شما می باشد را بر خود واجب می دانید؟ 8)در قبال تخطی مکرر برخی از کارکنان، آیا حاضرید به خاطر حفظ مصالح سازمان و احترام به حقوق دیگران در مقابل آن بایستید 9) در نقایص سازمانی تا چه اندازه خود یا محیط یا همکاران را مقصر می دانید؟ 10)آیا سازمانی را که در آن کار می کنید به خوبی می شناسید؟ 11) آیا می توانید ابعاد مختلف آن را برشمارید؟ 12) آیا نیازهای آتی حوزه تحت مدیریت خود را جستجو می کنید یا فقط به دنبال نیازهای جاری و روزمره اتان هستید؟ 13)آیا ابعاد مختلف محیط را مطالعه و بررسی می کنید و محیط را پاسخگوی خود می دانید؟ 14) آیا ارزیابی از وضعیت امکانات اداری، آموزشی و رفاهی سازمانتان دارید؟ 15) آیا تا به حال عملکرد سازمانتان را ارزیابی نموده اید؟ 16) آیا تا به حال نقش خود را در سازمان تحلیل نموده اید؟ 17) آیا از عملکرد خود و واحد تحت امرتان راضی هستید؟ 18) دلایل شما چیست؟

 اینها تنها تعداد اندکی از صدها سؤالی است که در مقام یک مدیر باید قادر باشید به درستی آنها را پاسخ داده و تحلیل نمایید. شما در این معدود سؤالات چه نمره ای را کسب کردید؟ آیا الان که به انتهای این یادداشت رسیده ایم خود را مدیر می دانید یا فردی که فقط جایگاه مدیریت را اشغال نموده است؟

در استقبال برنامه پنجم توسعه کشور

تدوین سیاست های برنامه پنجم توسعه توسط دولت، مهمترین خبری است که این روزها فضای رسانه ای کشور را به خود اختصاص داده است. معنای این خبر آن است که کلیه سازمان های دولتی و غیر دولتی نیز می بایست دست به کار شده و چشم انداز، اهداف و برنامه های کاری خود را منطبق با برنامه پنجم نمایند.

پرسش اصلی این یادداشت این نیست که تدوین کنندگان برنامه ها می بایست واجد چه شرایط و ویژگی هایی باشند( که البته آن هم سوال بسیار مهمی است)، بلکه سوال اساسی در مورد نتایج و دستاوردهای برنامه پیشین، قبل از تدوین برنامه جدید می باشد.

در ادبیات برنامه ریزی استراتژیک، نظارت و ارزیابی جزء اصلی فرایند تدوین برنامه به شمار می آید. چرا که بدون آن بازخوردهای لازم برای اصلاح فعالیت ها در فرایند اجرای برنامه حاصل نگردیده و متعاقب آن دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده میسر نخواهد شد.

بنابراین اگر غایت برنامه های توسعه را تحقق چشم انداز کشورمان در افق 1404 بدانیم، تدوین برنامه پنجم قبل از ارزیابی نتایج و دستاوردهای برنامه چهارم خالی از اشکال به نظر نرسیده و ممکن است تحقق چشم انداز را با چالشی جدی مواجه کند، مگر آنکه با این پیش فرض که برنامه چهارم فاقد هرگونه دستاورد جدی بوده به استقبال برنامه پنجم برویم.

تاکید بر تهیه گزارش ارزیابی عملکرد برنامه چهارم قبل از تدوین برنامه پنجم از آن جهت اهمیت دارد که بخشی از اهداف محقق نشده در برنامه قبل، باید به برنامه جدید منتقل شده و همچنین اقداماتی که در برنامه چهارم معطل مانده در برنامه پنجم تکرار شود که این می تواند جهت گیری این برنامه را منطقی تر و واقع بینانه تر نماید.

دمی باید آسود !

دوست مدیری را می شناسم که بسیار خوب کار می کند. از چالش های فکری لذت می برد و از انجام «خوب» وظیفه احساس رضایت می کند. او در طول روز و حتی در تعطیلات هم بی وقفه کار می کند و البته به پاس انتفاع سازمان از خدماتش، از مزایایی هم برخوردار است.

من این گونه مدیران را به خودروهایی تشبیه می کنم که حتی اگر از پارکینگ هم خارج نشوند قیمت شان رو به کاهش
می گذارد! افکار و مشغولیت های ذهنی(مرتبط با کار) همانند گرد و خاک روی شیشه جلوی خودرو است که دیدن دور دست ها را سخت و دشوار می سازد.

 دوست مدیرم! نمی داند که همه انسان ها سقف ادراکی دارند. وقتی به این سقف رسیدند، عملکردشان نقصان می یابد و با کوهی از تکالیف مواجه می شوند که آنها را عجول، خشن، مستبد و پر از افکار مغشوش می سازد. حتی اگر به ظاهر وانمود کنند که همه چیز خوب پیش می رود.

به نظرم این گونه مدیران باید بدانند که مرخصی هم جزو الزامات انجام درست وظایف است. تبدیل تعطیلات کامل به تعطیلات نیم بند و عدم تعهد کامل به بازیابی خود در تعطیلات، عایدی جززیان به خود و سازمان در بلند مدت را در پی نخواهد داشت.  

طرحی نو، فکری تازه

مدتی است که با تدبیر مقام معظم رهبری، سازمانهای صنعتی در حوزه دفاع، این فرصت را پیدا نموده اند که از خدمات علمی نخبگان دانشگاهی( دانش آموختگان ممتازی که در شُرف اعزام به خدمت سربازی می باشند) در قالب تعریف پروزه های تحقیقاتی برای آنها به جای خدمت سربازی استفاده نمایند.

بهره برداری از این شیوه مزیت های بی شماری دارد. از جمله اینکه راه برای ورود نخبگان به صنعت باز خواهد گردید، از خدمات علمی آنها با کمترین هزینه ممکن می توان بهره برد، امکان جذب ایشان در صنعت بالا خواهد بود و مهمتر از امکان خرد نمودن پروژه به زیر پروژه ها و محول نمودن هر یک از بخشها به یکی از نخبگان فراهم خواهد آمد. که در این صورت لازم نیست زمانی جهت آشنا شدن فرد با کلیت پروژه و نهایتاً پی ریزی ارزشهای مشترک سازمانی جهت کسب امتیازهای مادی و معنوی از آن صرف گردد. تمرکز بر زیر پروژه ها و اعتماد متقابلی که بین فرد و سازمان (به دلیل نیاز متقابل) شکل می گیرد باعث می شود تا نتیجه مطلوب به سرعت حاصل گردد.

ناگفته پیداست که این کار چندان هم بی خطر نیست. مثلاً احتمال دارد تعریف نادرست پروژه یا بکارگیری نامناسب نخبگان، به اتلاف پول، فرصت و اعتبار سارمان ومهمتر از همه از دست رفتن نخبگان خوش قریحه و توانای کشورگردد.

البته حتماً مسئولین  سازمان، فرصت ها و خطرهای این کار را از قبل مطالعه و شناسایی کرده اند. اما به دلیل اهمیت  موضوع و به عنوان تذکر یادآوری می کنم که صرف نظر از نوع صنعت یا رشته و مقطع تحصیلی نخبگان، برای جذب آنها(ولو کوتاه مدت) می توان چهار مرحله پی در پی را متصور شد که می بایست با دقت و ظرافت مدیریت شوند.

مرحله نخست، مسئولین دست اندرکار سازمان با هم رایزنی نمایند تا معلوم شود که اصولاً آیا به جذب نخبگان نیاز دارند یا خیر؟ و اگر نیاز دارند اهداف و راهبردهای جذب و نگاهداشت وی را مشخص نمایند.

مرحله دوم، یکی شدن و تنیدگی فکری با فرد جذب شده است. این بخش کار، ضامن دستیابی سازمان به اهداف تعیین شده و به عبارتی مهمترین عامل موفقیت کار است.

عمده ترین کار مرحله سوم، آمیختگی عملیاتی است. حق این است که نخبگان، کار را با ضوابط از پیش تعیین شده توسط سازمان آغاز کنند. این مهمترین وظیفه سازمان است که برنامه مشخصی برای بهترین بهره برداری از اوقات
و دانش فرد نخبه را داشته باشد. (نه اینکه فرد اول بیاید و بعد سازمان به دنبال برنامه باشد!) 

مرحله چهارم،مرحله آمیختگی کامل فرهنگی است. سازمان برای چشیدن طعم موفقیت باید با نشان دادن ارزشهای خود و جلب اعتماد همکاران نویافته، تلاش خود را برای بهتر شدن دو چندان نماید.